潞安化工高河能源綜采一隊：對標“化機”推動精益管理再提升

　　自集團召開價值創造一體化融合管理現場會后，高河能源綜采一隊迅速行動對會議精神進行傳達學習，營造起學習潞安化機經驗的熱潮，并結合隊組實際，汲取行動力量，持續開展對標提升，深入推動精益思想指導下的“算賬”文化落地見效。

　　積極對標學習，明確問題整改。該隊結合工作實際，認真對標學習潞安化機精益管理賦能價值創造經驗做法，圍繞“潞安化機最具價值的經驗是什么？自身工作存在的短板弱項在哪里？下一步工作怎么干？”三個問題，結合工作實際，組織開展了專題研討。通過研討明確存在問題，制定問題整改清單。通過對標對表，審視隊組的實際情況，積極開展自救器培訓、崗位作業標準、安全生產等方面專業技能培訓，提高員工的專業技能和綜合素質；同時加強工作面設備的巡查和檢修，降低設備故障率，保障正規循環率，不斷提高隊組管理水平。

　　算好經濟賬，精打細算提效益。該隊以“算賬”文化為核心，深入開展全面預算成本核算工作，算好隊組“經濟賬”，從人工費、乳化液消耗、材料配件消耗等方面進行精細化管理。一是在保證完成生產任務的情況下，利用智能化設備優勢，積極推進“自動化減人、智能化換人”，優化勞動組織，合理分配用工，重新進行定員定崗，綜合采取措施，實現了減人提效，最終實現生產班人數在原有基礎上減少34%（即從每班25人減少至16人），檢修班人員由40人減少13%（即由每班40人減少至35人）。二是以產量定乳化液消耗量，超額考核。加強設備檢修，尤其杜絕工作面“跑冒滴漏”現象，從根源上杜絕乳化液浪費現象。嚴格規范乳化液配比濃度，保證乳化液泵站以最優濃度運行，既能保證設備正常運轉，又能降低乳化液消耗量。三是以產量定材料，材料配件回收定量、回收指標定量考核。該隊強化材料管控，建立健全材料管理制度，精打細算做好每月的材料申報計劃，防止積壓庫存；領取材料時，嚴格執行誰領取誰負責制，杜絕公領私用；加強對物資計劃使用、回收復用等環節的管理，能用舊的不領新的，能重復利用的修復再利用，每次用剩的材料，及時上交給保管，杜絕材料的浪費。

　　活用績效考核，實現價值創造。該隊牢牢把握“算賬”文化的核心要義，對標找差、挖潛提升，根據各崗位實際運行情況，與6S管理相結合，制定了詳細的“算賬”文化版塊考評細則；獎罰并重，用工作量作為依據、以考評細則倒逼執行，將“算賬”所得利潤實實在在的兌現到職工的收入中，充分調動了職工的“算賬”積極性。同時在價值創造一體化融合方面，將6S管理月度獎扣匯總情況作為確定安全生產經營績效二次分配的重要依據，占比70%，靈活的將6S管理與價值創造一體化融合考評體系相結合，實現了強強聯合，以此達到多勞多得的分配目的，激發員工潛能，更好地激發員工的積極性和工作創新熱情，使員工價值得到最大程度發揮，為推動公司高質量發展奠定了堅實基礎。

　　下一步，綜采一隊將統一思想，凝聚共識，推動“算賬”文化落實、落細、落地。主動作為，扎實開展對標提升，做實做細降本增效，對標找差、挖潛提升，做到時時算賬、處處算賬，以最優成本贏得最大效益。（劉永義 王鑫）