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3047798688@qq.com今年以來，高河能源以集團精益思想指導下的“算賬”文化為指導，在公司2022年不斷優化升級公司“全面預算、績效考核、薪酬分配”一體化融合體系基礎上，將價值創造一體化融合思路貫穿到各級管理過程中，堅持價值引領、價值管理、價值創造、價值成就、價值評價一體化融合的思維導向，進一步推動公司高質量發展。
更深一層 突出思想引領
思想是行動的先導，理論是實踐的指南。自集團下發《潞安化工集團公司2023 年度價值創造一體化融合考核管理實施方案（試行）》、集團領導深入調研公司以來，進一步指出精益思想指導下的“算賬”文化始終是圍繞價值展開的，必須深刻理解、持續推行精益思想指導下的“算賬”文化，不斷構建起系統的管理體系，持續推動生產方式和商業模式的轉變，只有通過價值創造的層層循環、層層負責，企業才能穩定、更好地發展。
緊隨其后，為了讓廣大干部員工更加全面、深入地了解價值創造一體化，公司迅速掀起以精益管理、“算賬”文化、價值創造一體化融合為主題的學習宣講熱潮，圍繞價值創造，從思想上引導干部員工在聚焦價值創造、錨定精益管理上下深功，把價值創造一體化融合管理體系深學悟透、活學活用，助推公司高質量發展。
“價值創造一體化融合體系作為集團治理體系和管理制度的核心內容，既是數字轉型的重要前提和基礎，也是產業轉型的有力支撐和保障，必須錨定新方位、高標準推進、全方位提升。”公司企管部部長陳利民說，“構建價值創造一體化融合體系，既是集團重塑管理架構的‘成果物’，也是推動生產方式、商業模式轉變的‘主引擎’，深入解讀《潞安化工集團公司2023年度價值創造一體化融合考核管理實施方案（試行）》文件要求很有必要，需要我們進一步凝聚思想共識，努力實現由‘生產者’向‘經營者’進而向‘競爭者’轉變，不斷提升企業核心競爭力。”
管理是企業發展的永恒主題。價值創造一體化融合管理體系的構建，在原來經營績效考核的基礎上，更加突出綜合評價，以國企擔當經濟、政治和社會三大責任為起點，以價值創造為核心，以期達到各類管理目標的全面實現。公司通過宣講解讀，將理論思想進一步升華為實際行動，并全面貫徹落實到具體工作的全流程、各環節，為形成種好“責任田”、多打“效益糧”的價值創造大格局奠定良好基礎。
更進一步 突出價值創造
高河能源按照優勢發展生產礦井定位，以集團考核指標為基礎，聚焦國有企業經濟責任、政治責任、社會責任，結合礦井實際進行全面預算，圍繞價值創造，形成了KPI指標，GS指標，黨建指標，安全、環保、資金等風險防控指標“四位一體”的公司指標體系。
構建“競爭者”思維和視野，推動生產方式和商業模式轉變，集團提出的“雙十八字”方針、精益思想指導下的“算賬”文化指明了方向和目標。公司注重典型引領、示范帶動，以點帶面、整體推進，制定價值創造一體化融合具體辦法，確定了工作行動“路線圖”，每周積極召開經營分析會，保證各項措施落實落地。比如，綜采二隊按照集團三級管理架構和功能定位，將公司經濟責任細化為KPI指標和GS指標，將政治責任、社會責任轉化為黨建績效、安全績效指標，以“公司考核指標、隊組全面預算指標”為依據，以效益為中心，堅持“一標一策”原則，按照指標類別，分區塊、分班組，分崗位，制定了績效考核、薪酬分配及結果運用，同時，定期對精益管理、對標挖潛工作進行總結，既總結經驗又總結教訓，真正實現具體工作的持續提升。
“修訂后的一體化融合管理辦法，在價值體現方面不僅更加細化、量化、實化，而且更加科學化、精準化、人性化”，綜掘一（2）隊黨支部書記朱衛華說，“我們在績效考核方面，剔除‘天幫忙’和‘政策性’因素影響，更進一步聚焦考核‘人努力’的價值創造。”
例如，該隊在隊組層級，圍繞安全、進尺、工程質量、標準化等，制定副隊長績效考核辦法，區別以往統一系數或只與進尺掛鉤；在班組層級，按照檢修班分組管理，根據檢修質量與效果、是否影響生產等因素整體賦分，根據月度進尺月底排名進行獎勵；在個人層級，正常工作外，突出個人對急、難、險、要工作處理的獎勵，加大創新工作的獎勵等。按照高河能源公司《價值創造一體化融合管理辦法（試行）》總體要求，通過實施本隊組制定的“綜掘一（2）隊價值創造一體化融合考核管理實施方案”，該隊將附加激勵項工資分配與6S管理有機結合，使“一體化融合”工作與隊組的日常管理、績效考核深度融合，與面子、票子、位子全面掛鉤兌現，構建了全員復合式激勵體系，有效激發廣大職工立足崗位創造價值的主觀能動性。
此外，高河能源通過業財一體數字化管理平臺對線上采集的數據表格進行統一管理，多渠道、多層次、多形式創新管理，對價值創造一體化融合考核管理體系更加精細，重塑由“分”到“掙”的價值分配導向，營造“能者上、強者進”的新風氣，確保價值創造一體化融合真正充分運行，實現人人都是創效者、個個都是利潤源，全面提升企業核心競爭力，助推企業高質量發展。（程浩 連雅男）
